心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“用人”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。
观人用人一定要用的12条准则
春秋时期齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，他早在公元前七世纪的时间就提出了观人、用人的十二条准则，用现代语言可以表述如下。
1.妒忌心强的人不能委以大任
心理易不平衡的人，也就是妒忌心特别强的人。一般的人，难免会妒忌别人，这也是正常的一种表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以也不能说妒忌就一定是消极的一种表现。但是如果妒忌心太强了，就会产生怨恨，从而觉得他人是自己前进的最大障碍。到了这种地步，他们往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。
俗话说：“宰相肚里能撑船。”而这种人气量太小，绝对不是一个良好的领导者，更不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
2.目光远大的人可以共谋大事
所谓有抱负的人也就是眼光相当远大的人。人具有不同的眼光，有些人比较急功近利，只顾眼前利益，往往一叶障目而不见泰山。虽然这样的人也有可能做出一些成绩，但是却缺少一种对未来把握和规划的能力。如果你本身是目光远大的人，对自己的事业发展有一个很明确的定位而只需助手的话，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于指使运用，以发挥他的长处。相反如果你想找一个能共谋大事的搭挡，并且这个搭挡能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，那么你就必须寻找一个有远见、能预测未来的人。这样的人是老板的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对本身事业的发展是极具优势的。
3.前顾后忧的人能担当重要的任务前顾后忧的人往往能居安思危，思维比较缜密，考虑到各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为，所以也就很有责任感。这种人往往很会做自我反省，善于总结各种经验教训。
他们的工作一般是越做越好，原因是他们总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。
如此精益求精，成果自然也就很突出。虽然有时候这类人会表现得似乎优柔寡断，但从另一角度来说，这正是一种负责任的表现。所以作为领导，大可放心地把一些重要的任务委任于他。
4.千万不要亲近性格急躁的人
有一种人是受不了一点点的挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷并自怨自艾。
这样的人似乎是个完美主义者，但其实骨子里是个只知道追逐眼前名利的人。他们做事往往毫无计划，贸然地采取行动，事情失败后又只会怨天尤人，从不去想失败的原因。如果你遇到的是这样的人，那么就该远离他，以免最终受到他的牵累而后悔不及。
5.决不可以重用偏激的人
过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，而且容易冲动，非常容易把事情搞砸。这正如太偏食的人身体不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是把事情做向某一个极端，等到受阻或失败，又把事情做向另一个极端。这也正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断地引发人们去追求，但是如果缺少现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是杂碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入没有理想指导的惘然之中，所以凡是要成大事，都必然地把二者结合起来，才不至于劳而无功。
更糟糕的是，偏激的人也是最容易惹是生非的，往往会由于一时性起而挑起一些事端，最终搞得无法收场。你如果发现身边有这样的人，千万不要重用他，以免去一些不必要的麻烦。
6.善于做大事的人就一定能受到别人的尊敬人的层次是不一样的，一个协调的公司就像一支球队一样，必定有相互合作，也必定有明确的分工。有这样一些人，他们对于手边的本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦。对公司来说他们是一笔可贵的财富，但是老板却不能因为这些而把重大的任务交给他们。有些人是只能做小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于具有某一技术细节的才能，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他们来做。善于做大事的人作风犀利，能够游刃有余地安排、处理各种关系，起的是一个核心的作用。他们必然受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定就能做大事。所以要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，以取得最大的效益。
7.一定要耐心期待大器晚成的人
有些人很有一些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更为完美。这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确十分能讨人喜欢。但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻，却往往能大器晚成。
对于这类大智若愚的人，你一定要有足够的耐心和信心来期待他们做出大的成就来，决不能由于一时的无为而冷落他们甚至遗弃他们。因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益，而既然是长远的利益，也就并非是一朝一夕所能达到的，必然是一场持久战。信任他们并给以重任，你就能取得最后的辉煌，而不至于让此类宝贵的人才如流星般地陨落。
8.轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的人无论大事小事，一定存在着各种复杂的问题，没有问题，事情也就实质上不成其为事情了。做事情的实质也就是解决这个或那个问题。
如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入，或许还根本不了解。这种对事情简单化的草率作风也是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些无用的结果或根本就不用做也能知道的结果。所以这种人说的虽然常常是豪情万丈，很鼓舞人心，却不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。
9.善于区分有些小功劳的人
你也许会很重视一些为你的事业做出巨大成绩的人，而忽视一些只有小成绩的人。其实在这些人当中，也是有不同的层次要加以区分的。这当中的有些人的确是只能解决一些小问题，一旦碰到稍大一些的问题，就会束手无无策。但是也有一部分人，他们做出的贡献看似比较小，然而实质上解决的大都是一些还处于萌芽状态的小问题，如果这些小问题一旦变成大问题，那么就会对整个公司造成不可估量的损失。
所以这些人做的看似小的功劳实际上则不小，而且这也说明了这些人具有比较长远的眼光，做事情比较讲究预防性。如果你能用敏锐的眼光找出这些人并委以重任的话，他们可是你一比不小的财富。
10.拘泥于小节的人一般不会有什么大成就有句话叫“大行不拘小节”，做任何事情，有得必有失，其实就要看利大还是利小，想取得一定的利益，必然要建立在舍弃一部分小利的基础之上，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，也就终难成其大业，只能在一个小圈子里兜来兜去，永远也无法脱身。11.轻易就许诺的人一般是不可靠的，万不可信任除非有很大的把握，一般人对任何事是不可能许下重诺的。因为事情的发展往往不会以人们的意志为转移，各种不可能预料的情况都有可能出现，所以一个负责任的人不会轻易许诺。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命，这种人还常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿搪塞，这种人是不可信任的。
12.说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。
他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。
而真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓的“真人不露相，露相非真人”讲的就是这种情况。
掌握管理中的心理效应好用人
传统的管理理论，将职工当做管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，都不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”有灵性、有意识和心智。
因此，一个管理者，必须从人性的观点用人、驭人，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者。
尤其是在人力资源管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。
1.贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。
有一天，皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇凖的优点，可是他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇凖对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇凖主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇凖马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把这份文件送交王旦，以为王旦定会报复寇凖，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇凖十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大。后来，寇凖升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇凖感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说：“此乃王旦的推荐。”寇凖更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的，就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。
管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。
2.鲶鱼效应
以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。
“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。
3.罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：他考察某所学校，随意从每班选出三名学生，共十八人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这十八名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。人们把这种现象反映的心理效应称为罗森塔尔效应（亦称“皮格马利翁效应”）。
一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们能最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”“你们能够胜任这项工作”等等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。
4.马太效应
《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事：主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、二千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领二千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这个故事反映的现象被人们称为马太效应。
对于企业管理，马太效应包含了三点启示：（1）要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则。
（2）要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。
（3）要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5.海潮效应
天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。
俗话说的“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为“乱世”的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。现在我们国家处于快速发展时代，需要大量的人才，人才群体便会快速成长起来。
海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”
6.酒与污水效应
如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是酒与污水效应。
几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异，为什么破坏者能力这么强？其实一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。
7.首因效应
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。
首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”“早来晚走”“恶人先告状”“先发制人”“下马威”等，都是想利用首因效应占得先机。
首因效应有负面作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：一、以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。
二、以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩，进行综合评价。
8.奥卡姆剃刀效应
14世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把“剃刀”曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。威廉本人也受到伤害。然而，这并未损坏这把“刀”
的锋利。相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。
9.晕轮效应
晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。
10.手表效应
所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，不妨听听尼采的忠告：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”因而，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。
现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信仰哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。
在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。
员工的工作表现体现其心理
作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。
许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是一个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你要仔细对待一个月的这几天。
有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。
下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1.不能/不愿意或不能/无把握
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。
管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。2.不能/但愿意或不能/有信心如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。
管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3.有能力/不愿意或有能力/无把握在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。
管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。
4.有能力/愿意或有能力/有信心
下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。
管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。
在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。
根据下属的心理特征调整管理方式日本著名的企业家堤义明曾经说过这样的一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使他们所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。
为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。
1.对待夸夸其谈的下属
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。
“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
2.对待常有非分要求的下属
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”，“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
3.对待只报喜不报忧的下属
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
4.对待有后台的下属
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
5.对待爱告密的下属
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折性地听。生活中，有许多经理或者领导喜欢偏爱这种人，把他们当做自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。
精明的经理或者领导对于这样的下属是要有保留地任用。他们通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是又注重向其他的下属了解情况，这样就可以全面了解整个公司或者部门的情况。
6.对待凡事爱拖延的下属
很多经理人或者领导都有这样的经验，对自己的某个下属，你明明已经说过很多次，告诉他该什么时候完成自己的工作，但是他还是不能及时地完成。即使你催促了他好多次，却没有什么效果，拖延的情况没有任何改善。原因到底在哪里？管理者最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题所在。事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或恐惧，如果没有深入了解下属的内心，解决心理层面的问题，而是不断地去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。面对这种类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对混乱或不确定的恐惧。你可以让他担任某个项目或是工会小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内、来自其他人的要求，让他们变得更有弹性。
还有一个方法就是，你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其他的同事讨论，或是随时随地作进度报告，请主管或是其他人给予一些改进的建议。这样做有两个目的：一方面透过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生采取抗拒的心理。另一方面，也可以让他及早做出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你所要求的，反而挫折感更大。
面对惯性拖延的下属，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。领导应该事先沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间的关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样的做法可以减轻他们的心理负担。时间运用不当，其实只是表面的征状，而非真正的问题所在。事实上，在面对下属的任何问题时，都不应只看外在的行为，而是深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。
7.对待办公时间化妆的女下属
在烦躁不安、做任何事都都不起劲时，人都需要转换自己的情绪。男性通常会抽烟、喝酒甚至赌博，而女性则一般没有这样的坏习惯。但是，在公司里，会发现有许多女性职员通过到洗手间补妆或者聊天来松弛自己紧绷的神经。化妆对于女性来说，是一种情绪的自然表现。对于大多数女性来说，心情好的时候，她们喜欢化妆，这样自己可以更有心情。而心情不好的时候，她们更依赖面上的妆容，因为它们可以隐藏真实的自己。对于女性职员来说，化妆就是生活的一部分，并且是不能缺少的一部分。
但是，对于喜欢上班时间到洗手间化妆或者补妆的女性下属，领导者应该分情况对待。
对于那些只是利用化妆的时间放松自己神经，并且占用的时间并不很长，不会影响整个工作的进展，那么经理不妨支持。因为通过补妆，自己的女下属不但容光焕发，而且工作更有效率，经理何苦吃力不讨好地管制她们呢？但是对于那些上班时间经常去补妆，严重影响了工作进展和效率的女下属，经理根本没有必要姑息她们，应该及时地制止这种现象，因为不及时地制止，很可能导致别的女性下属效仿，而造成工作上的损失。
8.对待爱迟到的下属
迟到是日常生活中最重要的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的事情。
但是作为一个经理，在面对着一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。正确对待这样的局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。
有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到了这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有难为他们的理由。而如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。比如有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。
那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否很严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情有进一步的恶化。领导如果处理得合情合理，那么下属自然会心服口服，会很感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。这样的领导也会建立良好的上下级关系。
将心比心，让下属心甘情愿为你做事吴宇森指导的2009年度大片《赤壁》中有这样一幕。
北方士兵到南方的赤壁作战，水土不服，很多都得了疾病，轻则身体虚弱、头脑发晕、呕吐腹泻，重则死亡。
当时曹操走进了一个伤病员大帐，坐在一个虚弱的小士兵身边，问他想要什么？小兵回答：我想回家。
曹操四下看了看，他知道这是众多士兵的心声，大家都想回家，不想打仗，不想送命。
此时，曹操没有厉声训斥，没有军法处置，而是感叹一声，轻柔而深情地说：“我也想回家，很想回家。我有一个小儿子，他叫曹冲，他比你小几岁，从小就体弱多病，但是他很坚强，他总是在我面前强装没事，为了不让我担心。打赢了这场仗，我带你们回家，带所有人一起回家。”
在第二天，准备攻打赤壁时，所有的将士都集结在一起，就连那些伤病的士兵也自动地集结到沙场，整装待发。此时，在他们心中，最重要的不是回家，而是打赢这场仗，为了丞相曹操，不惜战死，打赢这场仗。
这就是将心比心、以心换心的巨大功效，它可以打动人的心，感动人的情，让人心甘情愿为你做事。
那么多精锐的骑兵、步兵、水卒为什么都心甘情愿地为曹操去死？
这里面更多的不是利益的诱惑，而是情感的征服。当曹操不处罚士兵的扰乱军心，而说出了——我也想回家，简单一句话就贴上了士兵们的心。士兵们感到的是丞相也和他们一样，有着柔软的心，有着深厚的感情。
我也有一个小儿子，比你小几岁，体弱多病——这些话说的都是那么亲近，那么家常，好像这些伤病的士兵都是他的小儿子。紧接着他说——但是他很坚强，他总是在我面前强装没事，为了不让我担心，这些又造成了一种情感的渲染，一种暗示，使这些伤病员也都感到自己也应该坚强，也应该为丞相效命。
最后打赢了这场仗，我带你们回家，带所有人一起回家。更是说出了所有将士的心声。
抓住了大家的心。这一句话感动了大家，也激发了大家的斗志，一定要打赢这场仗。回家成了一个号召，大家都相信丞相，相信丞相终会带领大伙回家。
所有人的心都集中在了一个人身上，那就是曹操，曹操指向哪里，他们就打向哪里，不惜一切，甚至生命。
将心比心的真情动人不仅仅表现在这种军国大事上，它在我们日常生活中的每一个小角落里都存在，并不断地上演着，让他人朝向自己希望的目标前进。
某工厂有位19岁的青年工人，纪律松懈，作风散漫，过去还曾有过小偷小摸行为。领导和团干部虽多次对他进行批评教育，但收效甚微。
后来车间调来一位女团支部书记，她决心帮助这个青年工人进步。
她了解这名青年工人的身世、经历和性格以后，首先动员了自己的母亲在一天之内把这个青年工人的棉衣和被褥全部拆洗了一遍，关于批评劝说的话一句没讲。结果这个青年工人深受触动，半宿没睡着觉。过后，她在找这个青年工人谈话时说：“我娘很小就失去了母亲，她对我讲，没有母爱的人是很苦的。你母亲去世早，听说你遭了不少罪。”听了这话，青年工人眼眶里滚动着泪珠。
女团支书接着说：“你总不能背着过去偷吃过别人东西的包袱，我了解，这不全怪你，你小啊。继母不让吃饱，你饿啊！这是无奈，再说你已改了嘛，应当轻装前进啊！”
听着句句真诚感人的话语，这位青工失声痛哭。从此以后，他发生了转变，取得了可喜的进步。
正如成功学家拿破仑·希尔所说的那样：“你以怎样的态度对待别人，别人也会以怎样的态度对待你。”一个人，你尊重他，他才会尊重你，你关心他，他也会关心你，你重视他，他也会重视你，你把他放在心上，他终会把你放在心上。
美国斯凯电子电视公司总裁阿瑟·利维，为了闭路电视的研究工作，曾录用一位颇有干劲的青年人比尔。
比尔一上任，便一头钻进了实验室，在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没离开过工作台。
看到这一情景，利维深深感动了，他拉着比尔的手说：“要是你再不改变一下工作方式，我就要停止新产品的研制工作。”
“为什么？”比尔惊讶地问。
“像你这样不分昼夜地工作，不等新产品问世，人就累垮了。”利维说，“我宁愿不做这种生意，也不能赔上你的生命。我知道你是在竭尽全力干这项工作，你的心意我领了，就是研制不成功，我也不会怪你的。”
简短的一番对话，利维的真挚关心、心疼，令比尔的大脑瞬间空白，温暖流入了彼此的心田，他们结成了至交。不到半年时间，闭路电视就研制成功。
人心都是肉长的，人是一种感情的物种。一旦你征服了他的感情，你就征服了他的心，他会心甘情愿为你做任何事。
战国时期著名的军事家，魏国统帅吴起视自己的士兵（魏武卒）如手足。
在一次长途作战中，一个士兵的身上长了个脓疮，身为统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸出脓血，脓血是有毒的，一般人都唯恐避之不及，然而吴起却用嘴去吸吮。
这就表现出他对士兵的情之切，爱之深，使这个士兵衷心感动，在战场上更加奋勇杀敌，也使得全军将士为之动容，提升了整军的杀气和斗志，誓为吴帅肝脑涂地。
无独有偶，楚霸王项羽，也曾亲自提着饭去看望受伤的将士，让所有的热血男儿都心里滚烫烫的，士为知己者死，为霸王英勇作战。
人与人之间，总是相互的。你对别人投之以桃，别人就会对你报之以李。你对别人指手画脚，别人自然对你没好话没好气。你对别人真诚友爱，别人自会对你倍加仁爱。你对别人怒目相向，别人难免会还你以颜色。只要我们将心比心、真诚真心地去对待他人，让他感觉到他在你心中有多重要，就一定能踏入他的心坎，走入他的心田，感动他那颗晶莹剔透的心。他会把你当做知己，因为你明白他的感受，士为知己者死，他会为你竭尽全力做事。
先抑后扬，更易得到下属好感
某公司自从多年前成立，就骏业宏发、蒸蒸日上，而今年的盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了董事长的心头负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。
今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月奖金。
“让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”董事长对总经理说，“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”
“对了！”董事长突然触动灵机，“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没有什么差异。但我就是喜欢后者。”
没过两天，公司突然传出小道消息。
“由于营业不佳，年底要裁员……”
顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”
上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”
但是，紧跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心上的一块石头，那不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。
突然，董事长召集各单位主管开会。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”
是变了卦？没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉了地板的震动……这位董事长给那些不会发奖金的老板上了一课。与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如先抑后扬，用最坏的打算，带来意外的欣喜。
美国心理学家阿伦森·兰迪做过一个实验。
他把被试者分为四组，施行不同的措施，结果也不同，分别如下：对第一组被试者始终否定（－，－），被试者不满意。
对第二组被试者始终肯定（＋，＋），被试者表现为满意。
对第三组被试者先否定后肯定（－，＋），被试者最满意。
对第四组被试者先肯定后否定（＋，－），被试者表现为最不满意。
这种心理现象，在现实生活中很普遍，平时人们常说：“磕一千个头后放一个屁，效果全无”，“有一百个好，最后一个不好可结成冤家”。
我们把这种先否定后肯定，先抑后扬给人最好的心理感觉的规律，叫做“欲扬先抑定律”。
也就是说，在对别人进行肯定或否定、奖励或惩罚时，并不是一味地施行肯定和奖励最能给人好感，也不是一味地施行否定和惩罚最能给人恶感。
事实是，先否定后肯定，也就是先抑后扬，能给人最大的好感，而相反，先肯定后否定则给人的感觉最不好。
某汽车销售公司的老李，每月都能卖出30辆以上的汽车，深得公司经理的赏识。可是这个月生意却不太顺利，由于种种原因，老李预计当月只能卖出10辆车。
但是老李很懂心理学，他先是跟经理说：“由于银根紧缩，市场萧条，我估计这个月顶多卖出5辆车。”
经理点了点头，对他的看法表示赞成。
没想到一个月过后，老李竟然卖了12辆汽车，公司经理对他的业绩大大夸奖了一番。
如果老李一开始说本月可以卖15辆，或者事先不说自己的预计，结果只卖了12辆，公司经理的感觉可能就完全不同。他可能觉得老李做得太失败了，不但不会夸奖，反而可能批评他。
老李就是采用先抑后扬的方法，先降低别人的心理期望值，再超出他的期待，就能给对方以好感了。
“灵儿，真是不好意思，我今天下午突然有急事，可能要晚点到你那里。”晴晴给自己的老同学打电话。
“啊，要晚到多久？”灵儿下午还有另外的安排，所以有点不高兴。
“大概可能会晚到40分钟吧，真是不好意思呀！”
“好的，40分钟，等你。”
实际上，晴晴十几分钟就匆匆赶来了。看到上气不接下气的晴晴，灵儿很是意外地惊喜。
我们在日常交往中，也可以使用这种先降低别人的心理期望值，然后突如其来地超出他的期望，让他吃惊，惊喜一番，他就会对你产生格外的好感。这比先给别人一个很高的期望值，别人眼巴巴地看着你创造佳绩，而你实际上只是做出了个平平的业绩，要好得多，因为这给他造成了心理落差，使他原本对你的好感也荡然无存，甚至觉得你无能，真是看错你了。
一家报社的记者受领导之命去采访一件事，本来这件采访工作相当得困难，当领导问他有没有问题时，他拍着胸脯回答说：“没问题，包您满意！”
过了三天，没有任何动静。领导后来问他进度如何，他才老实说：“不如想象的那么简单！”
当时，领导虽然没说什么，但对他前几天拍着胸脯的回答已有些反感。
这就像三杯水的故事：一杯温水（始终都保持温度不变），一杯冷水，一杯热水。
当我们先把手放进冷水中，再放到温水中，会感到温水热。当我们先把手放进热水中，再放到温水中，会感到温水凉。
同一杯温水，出现了两种不同的感觉。
有一位著名的导演，也很懂得利用这个心理规律来激发下属——演员的积极性。
这个导演素以要求严格著称，因此一般的演员都比较怕他。但是这个导演也很善于发掘演员们的潜力。
他总是在工作的开始阶段，冷着脸，让演员们看见就害怕，非常担心演不好，达不到他的要求。这迫使演员付出最大的努力，发挥出最好的水平。
而当导演对演员感到满意时，就露出灿烂的赞许的笑容。这种难得一见的笑容对演员形成了极大的鼓舞，甚至有一位演员说，导演的笑容就是他演好的最大动力。
通常，那些平时对下属冷淡严格的人，偶尔对下属展露的一抹微笑，一句鼓励的话，都会让下属备受鼓舞。
先否定后肯定，先抑后扬给人的心理感觉更好。在日常交往中，我们也可以使用这种先降低别人的心理期望值，然后突如其来地超出他的期望，让他吃惊，惊喜一番，他就会对你产生格外的好感。
不同性格下属的激励方法大不同
管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
1.竞争型员工的激励
竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2.成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3.自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
4.服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
给服务型职员分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：（1）建立超额奖金制度；
（2）建立月份或年份评估奖励积分制度；（3）与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
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