?供应商整合是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，促进供应商在质量、成本、服务和创新等方面持续改进，有利于企业降低采购和物流成本。
供应商整合通常包括以下步骤：
1、建立跨职能工作小组，制定整合目标
组建一个由采购、技术、质量、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标。
2、搜集整理供应商评估材料
这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测，供应商绩效主要考虑以下内容：价格水平，质量、按时交货率、交货周期、服务包括快速反应能力等。
3、依据整合目标，评估供应商资质
评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。
4、风险评估
整合供应商就意味着一些供应商将失去合格供应商资质，原来由这些供应商提供的零件将被转移。新供应商生产的零件需要实现从样品、小批量、大批量生产的认可过程，这个过程可能时间很长。做风险评估时要充分认识到这一点，把风险降到最低，以保证生产线的延续性。
5、选定继续合作核心供应商
根据评估打分，与供应商进行最后的商务谈判，必要时签订新的采购合同。
6、后续过程管理
随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整，及时更新系统数据。
刚才说过，供应商整合是个技术活，是采购管理中技术含量较高的部分。这不仅体现在整个过程中的跨部门团队管理、风险管理和过程控制能力，还体现在面对各种障碍时的灵活应对和抗压能力。
供应商整合过程中的障碍可以分为外部障碍和内部障碍。先说说外部障碍，整合供应商意味着一些供应商会被整合掉，失去供货资格。说白了，这是动人家的蛋糕，砸人家的饭碗。在新供应商还没有成熟之前，很难做到保密，不被现在的供应商知道，如果再有“内鬼”通风报信，那就更糟了。如果这些供应商玩点心眼，耍点小性子，再加上“内鬼”在内部推波助澜，采购人员被搞得焦头烂额甚至“呜呼哀哉”也是常有的事。
再说说内部障碍，主要包括以下可能：使用部门指定供应商；公司内多个部门都与供应商接触；内部交流不够；需求计划变化频繁；采购部门权力不足；价格指定；采购数量太少；需求周期太短；平时供应商资料积累不够；技术规范过于苛刻；质量标准过高；产品验收标准不统一、不明确；认可新的供应商困难；新产品缺乏标准；技术部门指定生产厂家等等。怎么样？头大了吧。排除整合供应商内部障碍的途径，从理论上讲，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；规范采购流程，杜绝采购过程中的舞弊行为。现实总是比理论残酷，尤其供应商和公司内部各部门错综复杂的关系，如果不能首先把这些关系理顺了，那做起工作来肯定举步维艰。
Outsoucing（外包）是技术含量更高的供应链管理，很多公司由技术部或质量部来主导这个过程。现在，我们先把这个话题放一放，等到陈锐开始做外包项的目时，我们再来聊。
陈锐是一只土得不能再土的土鳖。他能进入SE，首先得益于他的英语。在以英语为工作语言、注重交流与沟通的外企，英语是最好的敲门砖。其次，供求市场的不平衡。外企为了尽快实现产品本土化、降低成本，需要大量的采购人员。当然，准备充分的面试也功不可没。但具体到采购技巧、技能，陈锐就回归到土鳖的本质。他最擅长的是到车站提货，取单、排队、交钱、提货，这一套做下来，他得心应手。至于供应商整合、外包管理，他在办公室憋了半天，也没整出个头绪。万事开头难，该从哪儿开始呢？
好在陈锐不是个笨人。无论是整合还是外包，都与供应商有关，首先得了解供应商。这时候，陈锐又一次感受到SE作为大公司ＮＢ的地方。ＳＥ具有强大的数据库，陈锐几乎可以在这里找到他想知道的任何信息。供应商地址、名称、联系人、电话、每年采购额、质量合格率、交货及时率、付款条款，每个零件的价格、MOQ（最小订货量）、Leadtime（交货周期）、目前库存水平、图纸、技术要求，应有尽有。接下来的几天，陈锐沉浸在知识的海洋，像饥饿的人扑在面包上一样扑在对供应商的了解和研究上。Frank没有再来找过他，其他同事对他这种状态似乎司空见惯。
直到星期五，上午。陈锐收到Frank一封邮件，要求他从本周开始，周五下班前递交一份每周工作汇报，并且附了一份报告的模板。报告分为三部分，第一，本周工作主要取得了哪些成绩；第二，工作中遇到了什么困难；第三，下周工作计划。陈锐一看，傻了眼。除了第二条，现在确实困难重重。这是他在SE的第一个星期，采购部的人还没认全，哪来什么成绩。至于下周计划？这么多年来，陈锐习惯于老板安排好工作，他按照老板的要求去执行，他本人还真没做过什么计划。但这毕竟是自己在SE的第一份报告，怎么也不能敷衍了事。于是，他只有暂时停止对供应商的研究，开始苦思冥想怎样把报告写好。
陈锐抓耳挠腮的时候，听见Lily和Ken也在唉声叹气，心中一乐：吾道不孤矣。快到下班的时候，陈锐总算把报告完成了。第一部分，把周一到周五每天做的事情记流水账一样写了下来。第二部分，目前的困难是对供应商不了解、对公司流程不了解、对公司产品不了解。第三部分，下周计划是了解供应商、了解公司产品、了解公司流程。报告发出去以后，陈锐一看时间，都快到下班时间了。形式主义害死人啊。
陈锐对这个报告的态度是形式大于内容，态度决定一切，所以洋洋洒洒写了两张纸。他以为，Frank不会指望他在一周内取得什么成绩，要的就是他的态度。陈锐当上领导以后，也要求他的部下写周报，用的也是这个模板。他发现，这种模板的报告是个简单易行的工具，来加强对团队的了解和管理。虽然知道，手下写报告大多是应付，但有经验的领导还是能从字里行间发现蛛丝马迹，从而在管理上做到有的放矢。
陈锐报告发出去几分钟，就收到Frank的回复。Frank没有就报告内容发表意见，他转发了一份来自人事部门的培训通知。通知要求陈锐下星期三到星期五到南京颐达大酒店参加新员工Orientationtraining（入职培训）。SE在业界以完善的培训系统出名，SE在招聘员工时也把培训作为卖点。事实也是这样，SE经常组织内部培训，培训内容涵盖工作中的方方面面，不仅有针对不同部门的业务培训，还有各种通用的技能培训，如沟通技巧、跨部门合作、跨文化交流、项目管理等等。除了线下的培训，SE还有丰富的网上培训材料，只要你愿意并有时间，你可以到网上注册课程参加学习。每一课程学完后并通过考试，系统会自动生成一份证书，以证明你已经完成该课程的学习，你可以把证书打印出来，作为你以后跳槽的筹码。现在很多外企都有自己的网上培训系统，但SE无疑是做得最早也是做得最好的。
陈锐看着通知，心头小鹿砰砰乱跳起来。培训，在陈锐过往的经历中是没有的，何况现在他要参加的是SE的培训，白领的黄埔军校！SE就是牛啊，连培训都在四星级饭店。陈锐对下周充满了期待。
新的一周开始了。星期一，陈锐参加了采购部每周的例会。这种例会，陈锐倒是不陌生。在福鑫，刘伟山就特别热衷于开会。每周的部门会议是雷打不动，除此之外，还经常巧立名目开会。会上，基本上是刘伟山一个人在讲，其他人听，还要做笔记。陈锐的笔记，到了第二天，他本人已经不知道记得是什么内容了。和刘伟山相比，Frank的会议就民主得多，基本上是其他人讲，Frank在听。
在会上，陈锐第一次见到了高志强和Kevin。Kevin很年轻，大概刚从学校出来不久，一脸的书生气，讲起话来也是书生意气、挥斥方遒。老高是一干瘪黑瘦的老头，估计有五十多岁，但一头秀发乌黑亮丽。一张嘴，露出满口的黄牙和臭烘烘的烟草味。“SE居然有这种人，怎么混进来的？”陈锐有点纳闷，SE真是不拘一格要人才啊！想到Jim穿着游泳裤面试自己，看来在SE发生任何事都不应该大惊小怪。
南京颐达大酒店在市中心，距离陈锐家很远，骑自行车至少要四十分钟，陈锐想了想还是决定坐公交车。下车的时候，想到自己这也算是公事，撕了一张车票，准备报销用。这是他在福鑫养成的习惯。
进了酒店大厅，就看到一个大大的标志牌，上面用中英文写着欢迎参加SE公司新员工入职培训，培训地点，三楼会议厅。上了三楼，出了电梯就看到箭头指向会议厅。会议厅内已经坐了不少人。陈锐看到一张半生不熟的面孔，是和他同在一个办公室，生产部的一个小伙子，不过还不知道他的名字。他朝小伙子笑了笑，在他旁边坐下。
“你也是新来的？”陈锐问道。
“是，我六月初进来的”小伙子回答。
“六月初进来，为什么现在才参加入职培训？”陈锐有点奇怪。
“我听我们经理说，是这样子的。SE在中国有很多工厂和办事处，他们往往把最近几个月入职的新员工集中起来培训。因为这种培训需要很多部门的老大露个脸，而老大们的时间很难安排，所以培训只能是不定期的。”
说话间话，人渐渐坐满了，大概四十多人。九点整，陈锐看到Joanna走到了台上。Joanna还是那么眉目如画，不过今天画的尤其认真仔细。Joanna做了简单的开场白，接着就是SE中国区VP（副总裁）讲话。VP是个德国人，讲着一口带有浓重德国口音的英语。陈锐听惯了****的慢速英语，听VP的英语还有点不习惯，不过意思还是明白，大概是欢迎各位精英加入SE，SE是一个能够为提供各位施展拳脚的大舞台。接着，以自己为例，谈到了在SE的职业发展。德国人英语不怎么样，但演讲水平绝对一流，慷慨激昂，热情澎湃，极富煽动性。连陈锐这种淡泊名利的人都热血沸腾，想象几年后站在台上的就是自己，正在对着台下一群年轻人讲述自己在SE完成屌丝逆袭的传奇。身边的小伙子更是涨红了脸，一副恨不得高声呐喊：“我是凯撒，我来了”的模样。陈锐不由怀疑：这个德国人是不是做过传销？
在陈锐意犹未尽的时候，VP结束了自己的演讲，台下掌声经久不息。这种经久不息的掌声，陈锐只在新闻联播中领导人讲话时听到过。Joanna更是把小手拍得通红，恨不得叫一声：再来一个！
接下来是新员工的自我介绍。每个人都想利用这个机会给老大们留下深刻印象。所以陈锐就听到他的新同事们要么出身名校，要么刚从SE的竞争对手弃暗投明。陈锐听得心惊肉跳，全身冰凉，精英啊，全是精英。到陈锐介绍自己时，他实在没有炫耀的资本，就打了张亲情牌，讲了温柔善良的妻子和活泼可爱的儿子，当然最后也没有忘记说明一下自己加入SE之前是采购经理的头衔。讲完之后，陈锐赶紧坐下。没想到，那个VP居然饶有兴趣地问道：你儿子叫什么名字？顿时，全场鸦雀无声，所有的人都看向陈锐，。Joanna更是用中文重复一遍：你儿子叫什么名字？像是害怕陈锐听不懂。陈锐赶紧又站起来。前面的人做自我介绍时，德国人基本都是点点头，然后象征性地拍拍巴掌。没想到他会对自己的家庭感兴趣，看其他人眼里尽是羡慕嫉妒恨，陈锐估计在SE，能够单独和VP沟通的机会比后宫嫔妃被皇帝临幸的几率还低。他有点紧张地回答：他叫陈浩轩。德国人重复着：陈浩轩，陈浩轩。可惜他的大舌头真的不好使，在别人听来像是：真好咸，真好咸。于是，大家一阵哄笑。Joanna更是字正腔圆地帮他纠正：陈-浩-轩。德国人重复几遍，还是没有进步。最后，耸耸肩，两手一摊，就此作罢。
所有人介绍完以后，是一个破冰游戏。破冰是一个专业术语，指的是培训当中一项专业的技术，以打破人际交往间怀疑、猜忌、淡漠为目的，就象打破严冬厚厚的冰层。说得简单点，就是通过游戏让大家熟悉熟悉，该吃吃，该喝喝，不用客气。这个破冰游戏非常简单，在地方放一张报纸，让大家站上去，看最终有多少人能够站在报纸上。参加培训的人被分为两组，每组二十几个人，看最后哪个组站上去的人多。刚才在自我介绍环节感觉没能给老板留下印象的人又开始活跃起来，个个都想当Leader（领导），每个人都有很好的主意，一时间，乱哄哄，吵吵嚷嚷。陈锐这组有两个人居然吵起来，互相指责对方的方案是Bullshit（臭狗屎）。几个老大们，在旁边边看边笑，就像看百老汇的演出。陈锐本来就不是爱张扬的人，他也没有参加培训的经历，所以在这么多“血统高贵”的精英面前更是低调。在他看来，一张报纸，不到一平方的面积，能有五六个人站上去就不错了。看见其他人脸红脖子粗，像打了鸡血一样激动，他觉得有点过了，凡是要有个度，过分表现就显得浅薄了。他抱着事不关己的态度，在旁边看着其他人争得热火朝天。眼看着时间一点点过去，两个组都还没有结果，Joanna喊了一声：大家注意了，还有三分钟时间。这时候，陈锐这组中，一个女孩站了出来，对那两个互相不服气的人说：大家不要吵了，你们每个人的方案我们都来试一试，可以吗？陈锐惊奇的是，每种方案居然都可以让十几个人站在报纸上。后来，大家开始一起讨论，确定最优方案，哪个人在里面，哪些人在外面，脚的方向如何，如何利用双手......。执行时，一个身材娇小的姑娘居然挂在一位男士的脖子上，并保持了这个姿势超过5秒（这是游戏规则要求，至少保持5秒）。最后，陈锐这组成功让17个人站在报纸上并保持了5秒。另外一组的成绩也出来了，他们是15人。游戏结束后，很多人还在讨论是否可以进一步优化。这时，Joanna要求每组派一个人上台，总结他们这组成功和失败的地方，如果让他们再做一次，会有哪些不同。刚开始，陈锐觉得有点扯淡，不就是玩吗，哪来这么多的大道理。但听着听着，他还真品出点味道了。游戏虽然简单，但领导、组织、协调、团结、合作，每一个都不能少。
接下去的内容是各个职能部门介绍公司的规章制度和相关的流程。这些内容本来比较枯燥，但因为和大家日常工作休戚相关，所以听得很认真。讲课的人也比较有经验，经常举一些鲜活的例子来说明，又和下面听课的人有很多互动。
一天的培训轻松愉快的过去了。
不知不觉，三天的培训结束了。当Joanna发下培训效果调查问卷，希望大家给这次培训打分，陈锐给所有环节都打了最高分。这次，他真的长见识了。他真正体会到什么是大公司的做派，什么是真正的SE培训。不过，当Joanna希望大家周末愉快时，陈锐被拉回了现实。天哪，今天是星期五。本周的周报还没有发给Frank，Frank要求两周内上交的供应商整合以及外包的方案，八字还没有一撇，另外，参加了三天培训，要不要写个报告交上去？额滴神啊，有点乐不思蜀了。
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